Sławku, co dla Ciebie jest najtrudniejsze w pełnieniu roli menadżera i właściciela firmy?

Muszę się przyznać, że bycia menadżerem i zarządzania ciągle się uczę. Jest tylko jedna rzecz trudniejsza, niż zarządzanie ludźmi – wychowanie swoich dzieci. Każdy człowiek jest zupełnie inny, ma inne potrzeby – dlatego zarządzanie ludźmi jest dla mnie czymś zupełnie nieprzewidywalnym. W procesie rekrutacji można się starać dobrać najlepszych pracowników dla siebie i organizacji. Nie zawsze się to udaje, bo przecież trzeba dobierać ludzi różnych. Ja osobiście, poszukuję zawsze pracowników, którzy nie mają takich cech jak ja sam. Mam naturę wizjonera, który szybko się podpala ale nudzi realizacją pomysłu. Potrzebuje więc pracowników, którzy zajmą się realizacją tej wizji.

Jeden z moich mentorów wskazuje kilka najważniejszych obszarów dla menadżera. Pierwszy, to sprzedaż. Drugi to nauka – każdy menadżer powinien być dobrym trenerem dla swoich pracowników, powinien umieć przekazywać wiedzę. Trzeci obszar to kodeks honorowy, którego trzeba się trzymać w życiu codziennym. Czwartym elementem jest właśnie – budowanie swojego dream teamu, budowanie zespołu. Na ten moment to jest moje główne wyzwanie.

W takim razie jak rozwiązujesz ten problem? Co ci pomaga w procesie budowania zespołu?

Pomagają mi przede wszystkim książki, doświadczenia innych ludzi i szkolenia.

Co jest dla Ciebie najważniejsze w byciu menadżerem?

Ważne jest to, żeby nie robić wszystkiego samemu. Trzeba umieć zlecać zadania. Im lepszym jesteś menadżerem, tym więcej czasu masz dla siebie;  bo dobrze delegowałeś zadania.

Sławku, za tobą wiele lat doświadczeń w roli właściciela i menadżera niejednej firmy. Czy przez te wszystkie lata udało Ci się wypracować swoje własne narzędzie, które wiesz, że jest skuteczne i z czystym sumieniem mógłbyś  je polecić innym?

„Buduj zespół dzięki rekrutowaniu poprzez wartości”. Umiejętności nowemu pracownikowi można szybko przekazać. Jeśli jednak będzie on miał wysokie kompetencje, a inny system wartości, to będzie się z nim źle pracowało, będziemy się rozjeżdżać w podejściu, nie będziemy mieli wspólnego języka. Nie ukrywam, to jest bardzo trudne.  Widzę, że to działa, choć jest to sprawa, której trzeba się uczyć.

Drugie narzędzie, to tygodniowe spotkania, niezależnie gdzie jesteś. Chodzi o to, żeby się spotkać, porozmawiać o sprawach, które są ważne. Każdy musi wiedzieć co robi drugi w firmie.

Dobrym narzędziem jest to, żeby każdy popracował przez tydzień czy dwa na stanowisku kolegi z firmy. Nie chodzi o to, żeby każdy był najlepszy na każdym stanowisko. Jednak pozwoli mu to zrozumieć specyfikę pracy kolegi, a później swoją pracą może ułatwiać pracę współpracownika, bo wie jaka jest jej specyfika.

Czy mógłbyś wskazać jedną książkę, szkolenie lub konferencję, które najbardziej wpłynęło na ciebie jako na menadżera i właściciela firmy?

Nie było to stricte szkolenie związane z zarządzaniem, ale dużo mi dało. Chodzi o kurs Train the trainer, gdzie dowiedziałem się jak szkolić innych, jak im przekazywać wiedzę. Pokazało mi ono jak mogę inspirować, a z drugiej strony jak mogę przekonywać do swoich racji moich pracowników tak, żeby czuli, ze realizują swój pomysł. To narzędzie pozwala mi w nich zaszczepić ideę, a oni sami rozwijają pomysł.

Sławku odwołując się do Twojej znajomości środowiska menadżerskiego – jak uważasz, co jest dzisiaj największym problemem współczesnego menadżera?

Z mojego punktu widzenia problemem jest to, że w trakcie poszukiwania pracowników w wielu przypadkach musimy się zmierzyć z ludźmi, którzy oczekują bardzo dużo, dając od siebie bardzo mało. Często zdarza mi się, że osoby umówione na rozmowy rekrutacyjne nie przychodzą, nie uprzedzając nawet o tym. Jak już przyjdą, to okazuje się, że nic nie umieją, ale oczekiwania mają wielkie. Absolwenci przychodzą z takim nastawieniem: skończyłem studia, znam dwa języki – to mi się należy. Ja natomiast w trakcie rozmowy rekrutacyjnej pytam się nie o to, czego on się nauczył na studiach, ale co on potrafi robić, jak „wzór” , którego się tam nauczył ma się przysłużyć naszej organizacji.

Czy uważasz, że te problemy o których mówisz wynikają w jakimś stopniu ze zmiany pokoleniowej.?

Dostrzegam duży problem w niezrozumieniu młodych ludzi. Nasza historia spowodowała, że duża część społeczeństwa ma niskie poczucie wartości. Młodzi natomiast reprezentują coś zupełnie nowego, co dla starszego pokolenia jest dziwne i niezrozumiałe.

To, że ktoś oczekuje 4000 zł wypłaty to nic złego – ja to wręcz doceniam. Warunek jest jeden – pokaż co za tym stoi. Za odwagą mówienia o kasie, muszą iść umiejętności – a tego zazwyczaj brakuje. Studia uczą schematów, a absolwenci nie mają pojęcia jak te wzory wykorzystać w pracy zawodowej.

Omówiłeś to w kontekście rekrutacji. A jak zarządza się pokoleniem pracowników urodzonych po 90 roku.? Czy potrzebne są książki i szkolenia typu – Jak zarządzać pokoleniem X i Y?

Na pewno lepiej zarządza mi się ludźmi z mojego pokolenia. Wynika to z tego, ze jesteśmy podobni, inaczej patrzymy na rzeczywistość. Dla mnie kapitalizm jest czymś, co pojawiło się nagle, zastępując puste półki. Dla młodych ludzi to jest rzeczywistość zastana – tak było zawsze. Duże znaczenie ma kwestia znalezienia wspólnego języka.

Dla mnie to pytanie jest o tyle trudne, że wbrew pozorom nie mam pracowników w takim wieku. Najczęściej to są ludzie starsi ode mnie.

Masz za sobą wiele szkoleń, przeczytanych książek czy odbytych konferencji. Czy widzisz jeszcze jakieś obszary, które musisz rozwinąć jako menadżer?

Zawsze są takie obszary. Dla mnie główny temat na pogłębiane umiejętności to budowanie zespołu, Szczególnie chodzi tu o pracowników, którzy mają jakąś władzę wykonawczą w firmie. Nigdy nie będę najlepszy we wszystkich dziedzinach, więc muszę zbudować zespół, który uzupełni moje deficyty.

Sławku jesteś też coachem. Czy zdarza Ci się wykorzystywać narzędzia coachingowe w roli menadżera? Chodzi mi o firmową codzienność.

Jak najbardziej. Wystarczy choćby wymienić proste narzędzia jak skala czy waga. „Co jest dla ciebie ważniejsze?”. Zadawanie pytań tak, by mój pracownik sam na nie odpowiadał , a nie żebym dawał mu gotowe odpowiedzi. Jeśli coś jest dobre dla mnie, niekoniecznie musi być dobre dla niego. Takie narzędzie powinno być wykorzystywane w każdej firmie, używane przez każdego menadżera.

W XXI wieku wszyscy się spieszą, na nic nie ma czasu. Ludzie robią coś, choć nie wiedząc tak naprawdę po co to robią. Coaching jest tym momentem, kiedy człowiek może zatrzymać się w tym biegu, odpowiedzieć sobie na pytanie np. po co w ogóle zarabiam pieniądze? Czemu mają one służyć? Często takie pytania mogą doprowadzić pracownika do odpowiedzi że źle się czuje w tej firmie – nie chce tu pracować. Z punktu widzenia firmy, lepiej będzie jeśli taki pracownik odejdzie. To pokaże też pracodawcy, ze ona sam robi coś nie tak, popełnił jakiś błąd w zarządzaniu czy na etapie rekrutacji. Coaching może też uświadomić że pracownik lepiej by się realizował na innym stanowisku.

Jedna rzecz warta podkreślenia. Istotne jest by pracownicy jak i menadżer mieli świadomość tego że trzeba znaleźć jakiś środek miedzy życiem zawodowym i osobistym

Work life balance?

Dokładnie.

Dziękuję.

Sławomir Skorupski

Członek Zarządu, Dyrektor Zarządzający. W branży doradztwa Finansowego od przeszło 5 lat. Wcześniej związany z firmą Goldenegg S.A.Jeden z założycieli i pomysłodawców Kancelarii Financial Future, ściśle związany również z organizacją BNI Polska. W Financial Future odpowiedzialny za wprowadzanie do oferty Kancelarii nowych rozwiązań inwestycyjnych, kredytowych. Jego mottem życiowym są słowa: Jeśli jesteś gotów robić tylko to co łatwe, życie będzie trudne. Ale jeśli jesteś gotów robić to co trudne Twoje życie będzie łatwe.

 

UDOSTĘPNIJ
Poprzedni artykułLogodydaktyka – narzędzie nowoczesnego menadżera
Następny artykułSkuteczne przywództwo to zwiększanie efektywności organizacji
Założycielka firmy Orinoko Szkolenia i Doradztwo, certyfikowany trener z wieloletnim doświadczeniem ze stajni Elżbiety Sołtys. Razem ze swoim zespołem trenerskim z całej Polski przeprowadza firmy przez procesy zmian i sprawia, że pracownicy pracują wydajniej i chętniej. Specjalista od zadań trudnych, a czasem i niemożliwych. Propagatorka pracy systemowej w organizacji i sprawczyni zmian na lepsze w kilkunastu firmach w całej Polsce.